Les approches systémiques en entreprise

C’est en fait, non pas une méthode, mais un corpus de connaissances et de démarches basées sur des expérimentations scientifiques. Ces approches viennent du Mental Research Institute (école de Palo-Alto) qui les a formalisées et expérimentées en partant de bases robustes et non dogmatiques : anthropologie, cybernétique, perception et communication, constructivisme, logique paradoxales et théorie des ensembles. C’est à l’époque, une nouvelle façon révolutionnaire de voir la psychologie des personnes et des groupes. Orientées solutions, ces approches des problèmes donnent, des résultats probants et surtout bien plus rapides que la psychanalyse ou la psychiatrie. 

Dans les entreprises, appliquées au coaching individuel ou collectif, ces ressources viennent aider à faciliter le changement et résoudre des problèmes dits récurrents ou à surmonter, voire prévenir des difficultés. 

Il n’est pas possible de résumer ce corpus mais voici les éléments principaux (les axiomes si l’on peut dire).

Un problème est une situation difficile à vivre qui perdure, on reconnait un problème au fait que, malgré les tentatives de solutions, pourtant logiques et rationnelles, il n’est pas résolu, voire, il s’aggrave. On dit que « Le problème, c’est la solution ». Et cela s’applique aussi aux besoins de changements qui ont du mal à voir le jour, aux transformations qui durent, encore et encore…

Par exemple, on peut tout à fait imaginer un manager qui relit chacun des documents de son équipe pour corriger les erreurs avant l’envoi chez son client. Fatigué de corriger pendant ses soirées, il met fermement son équipe en garde et menace de sanctions… Mais ne les met pas à exécution. Cela n’a aucun effet, les erreurs continuent et le manager se met en colère… la relation se dégrade, l’équipe est stressée et commet plus d’erreurs… nous sommes là dans une boucle systémique.

En lecture systémique, on posera le problème ni au niveau du manager ni au niveau de l’équipe mais dans les habitudes relationnelles qu’ils ont prises. Il n’y a pas une cause de base ni de coupables, mais un système qui a favorisé ce mode relationnel plus qu’un autre. L’axe de travail se situera au niveau des interactions :  qui fait (ou ne fait pas), qui dit (ou ne dit pas) à qui ? , et malgré la réaction logique du  manager :  « Est-ce que cela fonctionne pour vous ? ».

La démarche de coaching systémique se déroule en 5 phases :

Premièrement, trouver un « client » : celui qui est prêt à se mobiliser pour résoudre son problème et clarifier son problème et ses objectifs

Ensuite, on examine les modalités d’influence habituelles : Comment un manager influence d’autres personnes pour réaliser ses objectifs ? Utilise-t-il la motivation, la persuasion, la boucle punition/récompense, impose-t-il des tabous, contourne-t-il sa propre hiérarchie, est-il contourné… Mais aussi, comment une équipe influence son manager, ce qu’elle dit ou ne dit pas, et les clients, comment adressent-ils leurs griefs ? A qui ?

La troisième phase est la lecture et la compréhension des boucles pour trouver l’endroit où l’on va amener un changement relationnel et on établit pour cela une stratégie.

Lorsque l’on a établi une stratégie, on passe à la phase suivante : la mise en œuvre du plan d’action. Il n’y a pas de schéma d’action résolutoire stéréotypé. En fonction du problème, du « client », du contexte et des opportunités d’intervention, le coach proposera une stratégie particulière pour couper court aux boucles néfastes et les remplacer par des boucles vertueuses.

Cette quatrième phase est donc très variable, certains managers peuvent manquer d’outils relationnels (écoute, position haute sur le cadre, langage non verbal inadapté, techniques douces de recadrage, lecture des problèmes, délégation, techniques de motivation…). Le coach peut donc temporairement devenir formateur et « entraîneur particulier» en proposant des entretiens de simulation.

Par exemple, pour ce manager cité en exemple, on pourra commencer (s’il est « client ») un travail progressif sur la délégation et la préparation de ses collaborateurs à un mise en relation directe avec les clients en cas d’erreur. On pourra travailler aussi avec lui sur ses enjeux de carrière et son besoin de paraître parfait…

La dernière phase est la consolidation. Elle permet au « client » de se préparer à l’autonomie et à ne pas revenir en arrière. Le coach l’amènera à comprendre quelles sont les nouvelles compétences relationnelles qu’il a acquises, comme de nouvelles cordes à son arc. Les anciennes n’étant pas « mauvaises », juste inefficaces dans ce contexte particulier.

Afin d’en savoir plus, je vous propose une conférence de vulgarisation et quelques articles :