Retour à l’origine du management 

The_First_Thanksgiving_cph.3g04961Afin de mesurer la qualité de vie de ses pays membres, l’OCDE a défini il y a déjà plusieurs années l’indice du Bonheur Intérieur Brut (BIB). Basé sur onze critères (les revenus, le logement, l’emploi, la santé, la sécurité, la vie en communauté, la gouvernance, l’éducation, l’environnement, le sentiment de satisfaction personnelle, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie de famille), et accessible sur le site de l’Organisation de coopération et de développement économiques, il nuance les résultats froids des statistiques économiques.

L’initiative de préférer la notion de bonheur à celle de PIB existe déjà au Bouthan qui utilise quatre critères pour définir son BNB (Bonheur National Brut) : la croissance et le développement économique, la conservation et la promotion de la culture bhoutanaise, la sauvegarde de l’environnement et la promotion du développement durable et la bonne gouvernance responsable.

Un indicateur incomplet

Si cet indicateur est surtout orienté vers le bien-être individuel, et ne mesure pas encore le bonheur collectif et la qualité d’une société, l’essentiel nous semble être avant tout dans une tendance de fond visant à sortir de la pensée unique de la création de la valeur à travers la seule performance économique.

Evolution ou révolution ?

Nous penchons plutôt vers la deuxième voie, celle d’une révolution copernicienne qui nous voit revenir à la définition originelle du management qui nous ramène… au XIIième siècle !

Au XIIème siècle existait en effet un mot connu aujourd’hui sous son seul genre féminin : la ménagère.

Et à cet égard, cette femme qui élevait sa famille, dans le respect d’un budget étroit – qu’elle ne savait pourtant pas calculer- était un vrai manager.

Mais si la ménagère était responsable de son foyer, il y avait à la tête de l’exploitation, un ménager. C’était le gestionnaire avisé de toutes les ressources :

naturelles (le sol),
végétales (les plantes annuelles ou pérennes),
animales (les bêtes de somme, de trait, de chair),
techniques (avec par exemple les maréchaux-ferrants présents dans tous les villages),
et enfin les ressources humaines.
Cet homme, on l’appellerait aujourd’hui économe, devait concilier deux objectifs contradictoires. Le premier était de sortir la meilleure récolte possible, objectif à court terme, impérieux dans cette économie de subsistance.

Mais à quoi bon engranger une récolte pléthorique dont on ne savait, à l’époque, ni exporter les excédents, ni les stocker en vue d’une année de vache maigre ?

Car à l’abondance pouvait succéder la pénurie… C’était alors la disette, voire la famine.

Le ménager avait donc un deuxième objectif, tout aussi crucial que le premier : assurer la pérennité du patrimoine naturel, matériel et humain de l’exploitation.

On est là dans le moyen et long terme, car le management se conçoit dans la durée.

Il faut sortir le résultat, tout en conduisant son unité avec ménagement. Voilà probablement la définition originelle de ce paradigme obsessionnel de nos entreprises.

Avant d’appliquer cette conception du ménager à la vie contemporaine des entreprises, poursuivons le mot dans ses évolutions.

Au XVIème siècle, le malouin Jacques Cartier découvre le Canada. Il est rapidement suivi par Samuel de Champlain qui, au début des années 1600, colonise la Nouvelle France. Des milliers de paysans de Normandie, du Perche, du Poitou s’embarquent pour la Belle Province, emportant avec eux le nom de ménager.

Quelques années plus tard, débarquent du Mayflower, des puritains anglais qui fonderont la Nouvelle-Angleterre.

Le Mayflower part de Plymouth pour l’Amérique avec à son bord une centaine de passagers qui seront les futurs pilgrim fathers (pionniers des futurs Etats-Unis d’Amérique).

Le 26 novembre 1620, le Mayflower aborde près de Cape Cod et de l’actuel Boston.

Les colons, arrivés trop tard pour les plantations, vivent un premier hiver difficile. Leurs tentatives de cultures échouent pour la plupart et la moitié de la colonie meurt de maladie. Au printemps suivant, les indiens iroquois leur enseignent la culture du maïs, ainsi que la chasse et la pêche dans ces terres inconnues.

A la suite de leur première récolte, les colons décident de remercier Dieu et les Indiens. Ces derniers célébraient déjà thanksgiving à l’automne, après les moissons. Les pèlerins reprennent cette idée : chaque année, ils célèbrent la récolte d’automne au cours du Thanksgiving Day.

C’est en 1863 que le président Abraham Lincoln érigera cette date en fête nationale en mémoire de cette leçon de vie où les pèlerins du Mayflower ont manqué de tous périr de faim pour n’avoir pas su ménager le temps de la plantation.

Entre le sud du Canada où sont installés durablement nos ménagers français, futurs citoyens québécois, et ce qui deviendra les Etats-Unis, on parle le franglais : les ménagers deviennent par assimilation linguistique les managers.

Quand les Etats-Unis entreront dans l’ère industrielle, ils populariseront le management.

Cette définition historique du management, qui concilie le résultat à la maintenance est, neuf siècles plus tard, d’une brillante actualité.

 

La difficulté, pour le manager, est d’échapper à la tyrannie de l’urgence et de l’immédiateté. Le temps prenant de plus en plus de valeur, l’instant présent risque d’anéantir l’avenir. Pour améliorer le résultat de son équipe, quel manager ne serait pas tenté de réduire les congés-formation, les investissements en réorganisation, et de maintenir une pression qui, à terme, use la motivation ?

A titre individuel, le manager doit souvent gérer à la fois la performance immédiate de son équipe, mais aussi accompagner à terme le développement du potentiel de chacun de ses membres. Il est emprisonné dans un paradoxe dans lequel il lui est demandé de générer de plus en plus rapidement du résultat, sans tenir compte des délais de gestation indispensables pour créer de la valeur.

Face à ce type de pression, il y a ceux qui récoltent du résultat à court terme en prenant le risque d’appauvrir durablement leur terrain. Et il y a les autres qui savent qu’il est inutile de tirer sur un plant pour le faire pousser plus rapidement.

Et si le manager (re)devenait un « jardinier » qui cultive le vivant, et pas uniquement le fruit de ses résultats ? Un « manager jardinier » qui libère le potentiel de création de croissance de ses équipes pour construire une performance soutenable dans la durée, et pas uniquement du résultat immédiat ?

 

Eric Vejdovsky

A propos de Eric Vejdovsky

Après s’être dédié à muscler les jambes d'une entreprise en qualité de responsable formation, puis à nourrir l’esprit de managers comme consultant, Eric se consacre désormais à parler aux coeurs des dirigeants afin qu’ils s’autorisent à expérimenter de nouvelles voies pour une gouvernance plus ouverte et porteuse de sens.