Valeurs et trous noirs en entreprise

valeurs en entrepriseLes valeurs sont souvent utilisées pour parler d’agilité, cela parait simple à exprimer une valeur. Détrompez vous  ! J’étais chez un client récemment et vois à l’entrée un grand panneau portant la mention « … guidé par les valeurs ». Je demande donc à un salarié : « Quelles sont les valeurs de votre entreprise ? ». La question lui a semblé étrange et il a fini par concéder « je ne sais pas ». Arrêtez de parler de valeurs et découvrez plutôt celles qui vous guident vraiment. Voici quelques éclairages à ce sujet :

Une valeur n’est pas descriptible par un mot

Respect : chacun a sa propre idée du respect. Echangez autour de vous sur la situation suivante :

  • Si je te dis : « Tu dois vraiment améliorer l’ortograffe de tes emails client », est-ce respectueux ? Pour qui ?
  • Si tu fais de nombreuses fautes d’orthographe et que je ne te le dis pas, est-ce respectueux ?

Dans les deux cas, vous recueillerez des oui et des non.

Une valeur est invisible, on ne peut voir ses effets que dans un système donné

Tel un trou noir, la valeur n’émet aucune lumière. Déclarer une valeur d’entreprise comme centre de la galaxie est une illusion. En réalité, les étoiles finiront par tourner, non pas là où la charte de valeurs déclare qu’elles doivent graviter, mais bien autour des valeurs réelles perçues et vécues par les équipes. En effet, nous pouvons inconsciemment faire vivre nos valeurs avec dissonance, et ces signaux faibles seront d’autant plus néfastes sur le climat interne que chacune de nos décisions peut perturber le système gravitationnel des équipes. 

Nous fustigeons, par exemple, le retard d’un fournisseur devant nos équipes, puis les rassurons ensuite sur leur manque d’engagement sur une échéance fixée. 

« Défendre ses valeurs » ne signifie pas « être capable de les faire vivre »

 

Toute organisation est confrontée à la gestion de ses valeurs. Elle a hérité de son passé les atouts majeurs que sont le sens du devoir et des responsabilités, de l’empathie et de la courtoisie, de l’engagement et du service au client. 

Pourtant, ce que nous appelons « défendre nos valeurs » relève du contre sens et se trouve à la source de bien des  erreurs. 

En effet, si nous croyons  à la pertinence et à la force de nos valeurs, nous n’avons pas besoin de les défendre, mais simplement de les faire vivre et les faire partager. 

Parce qu’elles sont à l’origine de nos actions, ces valeurs portent justement le nom de principes (n.m. signifie cause première; origine, source).

Vouloir défendre une valeur, c’est glisser insidieusement du but de l’action à son principe au travers de notre réaction à l’évènement.

Et surtout, en défendant une valeur, nous l’opposons à l’autre en mettant en avant nos principes. Nous ne regardons plus notre interlocuteur, mais la valeur qu’il bafoue, de notre point aveugle.

Et plus nous opposons nos valeurs à l’autre, à notre environnement, et moins nous avons de chance de les lui faire partager, de les déployer.

Défendre une valeur revient à se défendre derrière elle… au risque dans les faits d’agir en contradiction avec elle.

Le paradoxe est là : pour vivre conformément à ses valeurs, il faut commencer par les mettre de côté.

C’est la métaphore du fleuve qui ne le devient qu’en quittant sa source.  

En résumé, la meilleure façon d’être en accord avec ses valeurs, c’est de les vivre plutôt que les défendre contre l’autre.

La contradiction entre l’intention et la réalisation finale trouve ici son explication : on ne peut atteindre ses objectifs opérationnels tant qu’on ne s’est pas suffisamment libéré des raisons pour lesquelles on les a fixés.

La condition de l’action, c’est donc le lâcher prise. Partir, c’est se départir; faire, c’est d’abord se défaire.

Avant de fonder un foyer, il faut d’abord quitter celui qui nous a vu naître.

Cette conception ouverte des valeurs est aussi une des composantes culturelles de l’entreprise libérée.

 

François SALAZAR

A propos de François SALAZAR

François occupe aujourd'hui un poste de directeur dans une PME Innovante en transition vers un modèle agile intégral. Il partage aussi ses retours d’expériences comme facilitateur de transition pour les dirigeants.